许多服务既是社会性的也是复杂的系统。很多服务都是由一些庞大组织所提供的，这些组织分布于完全不同的地理位置。组织中的不同部分之间相互不理解或不能很好地沟通是很常见的。而且许多服务涉及不同的组织，在它们之间进行沟通是非常困难的。

找到服务中的复杂性是很容易的：想想每一次与政府机构的互动。那里有很多潜在的困难来源，从与政府雇员的互动开始，必须遵循的一系列复杂的规章制度，必须填写的复杂表格，然后是请求被从一个办公室移到另一个办公室，或一个代理处到另一个代理处期间造成的无法逾越的延迟。即使每个人都是乐于助人和友好的，但伴随着所有部分之间困难而复杂的联络，还是会令人沮丧。

解决服务的复杂性的唯一方法是，将它们当做系统，把全部体验作为一个整体来设计。如果每个部分都被孤立地来设计，最终结果就是各个独立的部分不能够很好地配合在一起。

来看几个例子。美国铁路公司的阿西乐快线（The Acela Express Amtrak Train）

戴维·凯利（David Kelley），美国著名的设计公司IDEO的三个创始人之一，自豪地告诉我他的公司如何处理来自美国铁路公司的需求，该公司要求他们重新设计其铁路客车的内饰。美国铁路公司想要推出新的高速铁路线“阿西乐快线”，从华盛顿沿着美国东海岸一路向北到波士顿。美国铁路公司要求设计公司提交重新设计的列车内饰的提案，想以此来吸引更多的乘客。

IDEO的反应是说“不”。顺便说一下，这是设计公司的特点。IDEO正在推行被设计师称做“设计思维”的概念，这意味着，在处理所有其他事情之前，首先从确定什么是真正的问题的开始。我经常这样解释它：永远不要解决客户要求你解决的问题。为什么？因为客户通常只是对症状作出反应，而设计师的首要工作，经常也是整个任务中最难的部分，就是发现潜在的问题是什么，有什么问题是真正需要解决的。我们称此为“寻找问题根源”。

在火车服务的案例中，因为乘客和非乘客同样都抱怨乘坐体验，美国铁路公司认为这意味着列车内饰需要重新设计。这种说法是试图解决症状，而不是根源。适当的解决方案需要一个系统的方法，而不只是重新设计很多部分中的一个，如列车内饰。美国铁路公司基于他们的信任，同意这一分析并认可作一个彻底的关于全部服务体验的概念重构，这也是IDEO 乐于去做的事。

IDEO和其合作伙伴——奥本海默（Oppenheimer）、公司品牌顾问和斯迪尔凯思公司（Steelcase），建议美国铁路公司把旅行体验作为一个综合系统来对待，从决定乘火车而不是乘飞机或汽车的决定开始，然后继续通过旅行中的所有阶段：购买车票，出发和抵达时在车站的体验，以及在火车上的体验。他们发现了火车服务的10个步骤：

了解路线、时间表、价格计划

开始

进站

购票

等待

上车

乘车

抵达

继续这段旅程（火车站通常不是一位旅行者的最终目标）

10个步骤中的每一个步骤都被认为是一个设计的机会：每个步骤对整体的成功都至关重要。请注意原来的设计要求只是为了其中的一个步骤——乘车的体验，只是整个系统中的一个部分。IDEO及其设计伙伴明智地重新设计了整个系统，从网站到候车室到客车和餐车的内饰。他们重新设计了火车站的信息亭，甚至是工作人员的制服。设计团队包含多种学科，包括人机工程学专家、环境学专家、工业设计专家和品牌专家。其结果是人们对火车的体验有了非常成功的转变。重新设计增加了乘客的数量，并创造出了在全美国最受欢迎的火车线路。

苹果的iPod音乐服务

便携式音乐播放器是一种很受欢迎的产品。携带着一个含有成百上千首你最喜欢的乐曲的小型设备，可以满足听众随时随地的需要。自从第一个使用盒式磁带录音机的便携式音乐播放器在20世纪70年代被开发出来，便携式音乐播放器就革新了人们听音乐的方式。在此领域的第一次重大成功是索尼于1979年上市的随身听。

在计算机革命时期，随着微型处理器和大容量内存系统的出现，以及互联网商务和压缩系统使录制的音乐文件的容量变小，为20世纪90年代中的下一个革命打好了基础。现在，电子播放器比随身听更加小巧，更易于携带，此外，每个播放器还可以存储成千上万的歌曲，这是前所未有的。影响这些设备成功的第一个障碍是没有明确的合法途径来取得音乐。虽然法律上允许先购买音乐，然后复制一份到自己个人的音乐播放器中，但传播这个音乐是不被允许的。第二个障碍是把音乐转入设备中所需的复杂步骤：复制、压缩，而且对普通人来说，把音乐转移到播放器中是项令人畏惧的任务。

当苹果进入这个产品市场时，它创建了音乐发行的一场革命。很快，苹果不仅占据了数字音乐播放器销售的支配领域，也改变了音乐公司对他们的产品的看法。每个人都认为苹果通过其对设备的卓越设计——于2001年推出的iPod，掌控了音乐播放器业务领域。不，虽然iPod的确是优秀的产品，却不是苹果公司成功的秘诀。真正的秘诀是他们明白核心问题并不只是产品的设计：而是要对寻找、购买、播放音乐，以及克服法律问题的整个系统进行简化。请注意，在当时，许多公司早已经在销售数字音乐播放器了，其中一些产品相当有吸引力并且功能强大。但是，这些都是孤立的产品。大多数音乐都不能合法地在这些设备上使用。获取音乐到自己的电脑上，然后传到播放器上的过程需要人工操作，这对一般人来说都太复杂了，所以很多人不会或不愿意去这么做。根本问题就是把所有部分综合成一个整体的体验，如同火车的体验，本系统具有多个阶段：

获取音乐制造商的许可协议（使获取音乐合法化）

浏览音乐商店找到所需的音乐

购买

传送步骤1：把音乐传入自己的个人电脑中

传送步骤2：把音乐传入音乐播放器中

音乐库的同步和共享

听音乐

一个数字版权管理系统（DRM）

鼓励其他公司制造附加设备，如外置扬声器等

控制零售环境

一个商标和许可证策划案

苹果把iPod作为一项服务，而不是孤立的产品。因此他们努力地确保各个阶段都顺畅地进行，以达到极佳的用户体验。作个简单总结：苹果公司是第一家以合理的价格来对每首歌曲的音乐合法授权进行谈判的公司；其次，他们设计了一个网站和配套的电脑应用程序，使人们可以浏览音乐、搜索和试听新的作品，充满趣味，令人愉快；第三，苹果使购买过程变得轻松，把所购买的音乐下载到个人电脑上也毫不费力。

苹果还对iPod系统进行了设计，使得在iPod连接到电脑上时，可以轻而易举地把文件传输到iPod上。最后，苹果对它的音乐播放器iPod的设计非常出色：用它在电脑上听音乐，或通过联网的电脑甚至家庭影音电视系统进行流式传输都很容易。

在服务刚开始的时候，音乐销售商担心人们会把音乐自由地相互转移而不付费，所以他们坚持使用数字版权管理系统来防止这种行为。苹果遵守了，但它限制了数字版权管理系统的授权，使其售出的音乐只能在苹果的设备上播放，确保了被销售人员称为“锁定”的概念：从苹果购买的歌曲量越大，被“锁定”而继续使用苹果产品的人越多。庞大的音乐库无法在其他公司的设备上播放（除非他们从苹果取得了数字版权管理的授权，但这是很罕见的）。数字版权管理的问题仍然是一个持久的问题，然而不仅仅是音乐，而是所有的媒体，如电影、视频和书籍。媒体公司正在研究各种不同的可能性，来保护其所有权，但又不像早期的做法那样有那么多限制性，苹果公司也已经放松了相关的限制条件。

后来，苹果开发了一个系统，鼓励其他公司开发附件设备，如扬声器系统，通过汽车音响系统播放音乐的附件等，附件设备增强了iPod的功能，将其转化为秒表、声音录制设备和存储设备。所有这些都经过苹果的授权，苹果因此获得销售佣金（版税）：一种无风险的收入来源。

苹果将整个成就视为一个无缝系统，甚至是那个盒子的设计，也就是实体设备的包装盒，也堪称典范。许多公司试图节省包装费用：苹果额外多花了不少钱，把包装视为另一个为客户提供迷人的、令人愉快的体验的机会。苹果懂得用户体验就是从打开那个盒子开始，所以这个过程应该具有与其他体验同样令人兴奋和愉快的感受。

故事随着时间发展开来，苹果扩大了它产品系列的范围，包括手机、便携式电脑和显示屏，以及其他和电脑、电话、照相机、视频和音响系统连接的设备。虽然整个产品系列远远超过了音乐设备，扩展到了管理照片、视频、电影、游戏、报纸、杂志、书籍和其他媒体的设备，然而所有这些都遵循了系统设计的观点。物理结构、性能和设备的名称都已经更改了好几次，但使整个系统“无缝”和“轻松”这一基本理念经受住了考验。随着商业环境的变化，苹果不断更新着产品，但它仍然擅长于三件事：

建立紧密结合的系统，而不是孤立的产品

认识到系统的优劣只取决于其最薄弱的环节

为全部的体验作设计

系统化思维：这就是服务成功的秘诀——不论是迪斯尼主题公园、苹果的服务、网飞（Netflix）公司的电影服务、联邦快递（FedEx）或UPS的快递服务，再或者从亚马逊网站上的购物服务——因为这些公司设计了整个系统，当客户的订单或申请通过后台操作时，这些公司在过程中不断地告知客户他们每个步骤的进展，始终对运输和交货时间进行估算，允许客户对订单的任何细节进行修改，并确保整个体验从客户的角度来看都控制得很好。幕后的操作顺利而有效——这是操作人员的职责，还经常会使用精密的数学和计算机模拟工具，以确保最佳的效率。甚至是枯燥而老套地把包裹从一个地点运送到另一个地点的操作，通过适当的提醒来保持与客户的信息沟通，也可以将其变成积极的体验。好的系统设计把整个过程都当做一个以人为本的、善于交际的系统。